Partizipative Prozesse verlangen ein höheres Maß an Koordination und kontinuierlicher Projektsteuerung als traditionelle Verfahren. Die beständige Lenkung während der gesamten Prozesslaufzeit, meist mit zusätzlicher Unterstützung durch externe Prozessbeteiligte (externes Prozessmanagement, Moderation) sind entscheidend für den Prozesserfolg.
Die Prozesslenkung übernimmt dabei folgende Aufgaben (Quelle: BBR 2005):
- Anwendung von strukturierten Methoden, um die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Akteursgruppen zu bestimmen, zu beschreiben und zielgerichtet im Sinne der Optimierung von Projekt- und Prozessergebnissen aufeinander abzustimmen.
- Definition von Ist-Zustand und Soll-Zustand eines Kooperationsprozesses und -ergebnisses, Entwicklung von Zielen und Strategien zur Umsetzung,
- Erstellung eines Managementsystems zur kontinuierlichen Verbesserung des Kooperationsprozesses bzw. der Projektentwicklung,
- Einbringen von Elementen der Erfolgskontrolle (Evaluation).
Abb.: Prozessmodell mit zyklisch aufgebautem Organisationsablauf der Prozesssteuerung.
Der Erfolg der einzelnen Organisationsschritte wird mit sogenannten Prozessindikatoren gemessen. Sie beschreiben den Prozess in seinen wichtigen Bestandteilen, d. h. den Prozessaufbau, die Entwicklung, die Organisation etc und erlauben so eine Beurteilung des Prozessverlaufs. Mit Hilfe der Prozessindikatoren lassen sich Defizite der Entwicklungsschritte aufdecken. Der Blick wird dabei auf die dynamischen Elemente der Strategie gerichtet.
Selbstanalyse und Fremdbewertung im Rahmen der Evaluation bieten die Chance,
- Differenzen in der Selbst- und Fremdwahrnehmung zu erkennen und entsprechend zu handeln,
- eine Entwicklung auf der Basis des eigenen Entwicklungsstandes und in der eigenen Geschwindigkeit (Selbstbewertung des Prozesses), aber mit Blick auf eine mit anderen Prozessen vergleichende Bewertung (Benchmarking) zu initiieren und fortzuführen,
- in einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess einzutreten.
Die Fremdbewertung kann mittels Indikatoren durchgeführt werden, die z.B. auf Bundesebene zur Beschreibung von Nachhaltigkeitsprozessen angewendet werden. Die Selbstanalyse stellt ein entscheidendes Instrument zur selbstreferenziellen Prozessentwicklung und -lenkung dar. Neben Zielindikatoren ist dazu die Prozessbeschreibung mittels Prozessindikatoren notwendig, um
- die Qualität des Entwicklungs- und/oder Arbeitsprozesses abzusichern;
- die Transparenz im Prozess zu vergrößern bzw. zu erhalten;
- Netzwerkstrukturen zu stärken, zu fördern oder neu zu entwickeln;
- Erfolge und zukünftige Vorhaben öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren,
- die Grundlage für einen zukunftsorientierten Verbesserungs- und Entwicklungskreislauf zu schaffen.
Ausgehend von den übergeordneten Zielen, werden die untergeordneten Ziele mit überprüfbaren Indikatoren hinterlegt, so dass eine Abschätzung der Zielerfüllung möglich ist. Sie werden von den AkteurInnen in Zusammenarbeit mit dem Prozessmanagement entwickelt und in der Praxis fortgeschrieben. Die im Folgenden beschriebenen Indikatoren zur Evaluation im Rahmen des Prozessmodells sind beispielhaft und erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie zeigen prozessorientierte Indikatoren im Rahmen der Erstellung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien und sollten auf die jeweilige Ebene und die individuellen Bedingungen angepasst werden, sofern notwendig.
Nachhaltige gesellschaftliche Verantwortung braucht eine Zielorientierung und wird beschrieben durch:
- die gewählten Lebensbereiche und darin angestrebten Ziele,
- die Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen,
- die Bilanz und Formulierung der übergeordneten Entwicklungsstrategie, bestehend aus einer Vision,
- den daraus ableitbaren Leitlinien in den entsprechenden Handlungsfeldern,
- die Ableitung des Handlungsgefälles, welches in den unterschiedlichen Handlungsfeldern unterschiedlich ausfallen kann,
- die Ausstattung mit Vermögenswerten und Ressourcen, Kapazitäten sowie langfristigen Verbindlichkeiten (Schulden), (vgl. Sturm, A.; Egli, N. (2001): Nachhaltigkeitsindikatoren – Ein Strukturvorschlag für die Schweiz. S. 5.).
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Die Arbeit zur Nachhaltigkeitsstrategie orientiert sich an einem Leitbild? |
Ein übergeordnetes Leitbild ist notwendig, um den gesamten Prozess und das Handeln aller AkteurInnen in eine verabredete Richtung zu lenken. Kräfte werden gebündelt. |
Das Leitbild wurde unter Einbindung der Öffentlichkeit und von Stakeholdern entwickelt /
überprüft? |
Fragt nach der Verankerung des Leitbildes in der Bevölkerung. Je größer
die Mitwirkung, desto höher ist die zu erwartende Verankerung. |
| Die Öffentlichkeit wurde eingebunden! |
Einschätzung auf einer Skala aus verschiedenen Blickwinkeln (Antwort durch Stakeholder, BürgerInnen, ProzesslenkerInnen) ... |
| Die Stakeholder wurden eingebunden. |
s.o. |
Trends wurden berücksichtigt
- globale
- nationale
- regionale Trends
|
Wurde die Strategie ins Verhältnis zu allgemeinen Trends gesetzt und
ist damit angekoppelt an Entwicklungen in anderen Regionen und
Bereichen? Ressorts, Stakeholdern |
| Ziele anderer Nachhaltigkeits-strategien wurden berücksichtigt. |
Setzt die Strategie ins Verhältnis zu anderen Strategien, um Synergien
oder Emergenzen zu erzeugen (Basis des Aufbaus von Partnerschaften,
Kooperationen und Lernprozessen). Abteilungen, Stakeholder |
Ergebnisorientierung heißt hier die optimale Ausrichtung der Nachhaltigkeitsstrategie auf die effektive Erreichung der angestrebten Ziele zur Umsetzung des formulierten Leitbildes bzw. der Leitlinien in den jeweiligen Handlungsfeldern.
Darin enthalten sind
- die Prozesse, die die Ergebniserreichung ermöglichen und
- die Ergebnisse, die erzielt wurden und die als Basis für die Neuorientierung der o. g. Prozesse dienen,
- die Zielstellungen: Bedeutung relativ gleichberechtigt.
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
Wie gut unterstützen die Prozesse und Organisationsstrukturen die Ergebniserreichung?
Förderprogramme?
Öffentlichkeits- und Kommunikationsprozess?
Allgemeine Prozessentwicklung?
Jeweiliges Projektmanagement. |
Sensibilisierung für den Blick auf die dynamischen Komponenten der
Strategie (z.B. Umsetzung von Förderprogrammen, Öffentlichkeits- und
Kommunikationsprozesse, Organisation von Austauschprozessen ...) |
| So schätze ich die Zielerreichung auf einer Skala von 1 bis 10? |
Gibt eine Aussage über die Zufriedenheit der Akteure mit den erreichten Zielen. |
| Wie gut setzen die Ergebnisse das Leitbild / die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie um? |
Skala 1-10 Ressorts, Stakeholder, Öffentlichkeit |
Die Zielstellungen sind gleichberechtigt und werden nicht durch ein
Thema besonders dominiert (bzw. wenn, dann durch die ökologische
Nachhaltigkeit). |
Unterstützt die Bewertung der Gleichberechtigung der Dimensionen der
Nachhaltigen Entwicklung. ACHTUNG! Wir empfehlen die Orientierung an
der Starken Nachhaltigkeit, in der der Aspekt der Ökologie absoluten
Vorrang hat. |
Das Zielsystem oder Leitbild ist mit möglichst umfassender Beteiligung von Stakeholdern, EntscheidungsträgerInnen und Öffentlichkeit immer wieder neu zu prüfen und zu justieren, um zu gewährleisten, dass ein möglichst großes Einverständnis für die Umsetzung des eingeschlagenen Weges vorhanden ist.
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Einbindung der AkteurInnen (Skala 1-10) |
|
| Übereinstimmung des Prozessorganigramms mit der erlebten Wirklichkeit |
Stakeholder / wichtige AkteurInnen sollten beantworten wie sie den
Aufbau und die Organisation des Prozesses wahrnehmen. Diese Antworten
ermöglichen eine Anpassung und Optimierung der Organisation und
Struktur des Prozesses i.H. auf optimale Anschlussfähigkeit |
Kooperation zwischen den horizontalen Aktionsfeldern (Verwaltung,
Politik, Wirtschaft, EinwohnerInnen oder alternativ VertreterInnen
verschiedener Themenfelder) |
Skala 1-10. Hier geht es um eine Selbsteinschätzung, die Auskunft
darüber gibt, wie sich die Zusammenarbeit der verschiedenen AkteurInnen
im Hinblick auf Nachhaltigkeit entwickelt. Z. B. durch
VerwaltungsmitarbeiterInnen, PolitikerInnen, BürgervertreterInnen u.a. |
Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist die konsequente Verfolgung der gesetzten Ziele durch die Verbindlichkeit der Führungsebene. Dabei stehen
- die Übernahme der Verantwortung für die Nachhaltigkeitsstrategie auf höchsten Entscheidungsebenen,
- die Verbindlichkeit und Zielkonsequenz der Entscheidungsprozesse und
- die Analyse und Berücksichtigung von treibenden Kräften der jeweiligen Handlungsfelder
im Vordergrund.
Verbindlichkeit und Zielkonsequenz bedeutet, die Bereitschaft zu haben, u. a. zugunsten der Verfolgung der gesellschaftlich verantwortlichen Ziele auch unpopuläre oder schwierige Entscheidungen zu treffen.
Berücksichtigung von treibenden Kräften bezieht sich auf die Prozesse, die die „Ausstattung und Verbindlichkeiten beeinflussen, indem Kräfte diese erhalten, beschleunigen oder verlangsamen' ( vgl. Sturm, A.; Egli, N. (2001): Nachhaltigkeitsindikatoren – Ein Strukturvorschlag für die Schweiz)
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Einsatz und Verantwortung der Führungsebene für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie |
Gemeint sind kommunale Führungskräfte, insbesondere BürgermeisterInnen und die Hauptverwaltungsbeamten (1-10).
Dieser Indikator sagt aus, wie verbindlich die Führung das Thema
Nachhaltigkeit verfolgt (normativ) wird. Diese Frage sollte durch
wichtige Stakeholder und AkteurInnen beantwortet werden
|
| Arbeit an der Optimierung positiver treibender Kräfte |
Häufig werden Problembereiche bearbeitet und auch eher die nicht
funktionierenden Kräfte untersucht. Diese Frage lenkt den Blick auf die
starken, positiven treibenden Kräfte, die Nachhaltigkeit befördert
haben. |
| Nachvollziehbarkeit der getroffenen Entscheidungen |
Nachvollziehbare Entscheidungen bilden Vertrauen und damit die Grundlage von breiter Kooperation der Akteure. |
| Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung zugunsten der Nachhaltigkeitsstrategie (1 sehr schnell, 10 sehr langsam) |
Schnelle Entscheidungen befördern den Umsetzungsprozess und motivieren die Akteure. ACHTUNG! Schnelle Entscheidungen dürfen nicht dazu führen,
dass nicht mehr ausreichend abgewogen und diskutiert wird. |
Aspekt Organisation und Fakten: Prozesslenkung kann sich und sollte sich auf sämtliche Prozesse sowohl im wirtschaftlichen, sozialen wie ökologischen Bereich beziehen, da diese die Nutzung und Verteilung der Ausstattung sowie der Verbindlichkeiten beeinflussen, gleich, ob dieses Prozesse im Bereich Stoffströme, der Beteiligung der Öffentlichkeit oder politische Prozesse sind.
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Der Prozess ist in klar abgrenzbare, nachvollziehbare Prozessbausteine aufgeteilt. |
Es ist wichtig, dass alle Prozessbeteiligten nachvollziehen können, an welcher Stelle im Prozess sie sich befinden und welche die nächsten Schritte sind. Beantwortet wird diese Frage durch Ressorts, Stakeholder, Öffentlichkeit. |
| Verantwortlichkeiten im Prozess (Geschäftstelle, Lenkungsgremium etc.) sind klar geregelt. |
s. o. |
| Gibt es Beispiele, in denen ausgewählte Prozesse speziell unter Nachhaltigkeitskriterien laufen? |
Diese Frage zielt darauf ab, spezifische Nachhaltigkeitsprozesse zu identifiziern. Dies könnte bspw. sein: BürgerInnenhaushalt,
nachhaltiges Flächenmanagement, nachhaltige Beschaffung, u.a. |
Systemische Prozessentwicklung und –umsetzung braucht, will sie Veränderung initiieren, aufeinander abgestimmtes Vorgehen und einen möglichst breiten Konsens. Die Basis dafür ist das gesellschaftliche Einverständnis für die Vorgehensweise, damit die Handelnden alle im Sinne der gemeinsam getroffenen Entscheidungen agieren. Dies reduziert den Kontrollaufwand beträchtlich und erhöht die Zufriedenheit der AkteurInnen mit den getroffenen Entscheidungen. Auch werden die in der Bevölkerung bestehenden Potenziale aktiviert.
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Einbindung möglichst vieler unterschiedlicher AkteurInnen zur Prüfung des bestehenden Zielsystems? |
|
| An der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie arbeiten alle relevanten AkteurInnen aus den Handlungsfeldern. |
Gewährleistung, dass möglichst viele AkteurInnen an der Umsetzung der
Nachhaltigkeitsstrategie beteiligt sind. So entsteht eine gute Bottom up-Top down-Strategie, die sich schnell und gut entwickelt |
| Die Prozessergebnisse sind zwischen den Stakeholdern der Themenfelder und den Verwaltungseinheiten so gut abgestimmt, dass ein möglichst breiter Konsens besteht. |
Durch eine breite Beteiligung ist noch nicht gewährleistet, dassauch ein breiter Konsens über die Vorgehensweise besteht. Dies wird mitdieser Frage erhoben. |
Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung sind unverzichtbare Bestandteile eines auf Nachhaltigkeit orientierten strategischen Vorgehens. Die Betrachtung der erreichten Erfolge, aus Fehlern zu lernen und Innovations- und Verbesserungsprozesse zu initiieren, sind eine kontinuierliche Aufgabe der Prozesslenkung. Hier werden sowohl die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie wie auch die Prozesse zur Erreichung dieser selbst und die erreichten Ergebnisse betrachtet und verbessert:
- Kooperationsmuster
- Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen und –wege und Entscheidungsstrukturen
- Strukturmuster des Prozesses
- Art der Steuerung, Moderation bzw. Prozessmanagement
- Sammlung von Erfolgen und Misserfolgen
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Nutzung der Fortbildungsangebote für die Umsetzung nachhaltiger Entwicklung durch die MA Verwaltungsbereiche und weitere Verantwortliche |
Grad der Innovationsbereitschaft der Verwaltung |
| Anzahl der Netzwerkbildung im Bereich der Nachhaltigen Entwicklung |
z.B. Klimawandel, Flächenmanagement, Familie, etc. |
| Gibt es festgelegte Arbeits- und Kommunikationsregeln und –wege? Wenn ja, welche? |
|
| Welche Strukturen liegen Entscheidungen zugrunde? |
Wer bereitet Entscheidungen wie vor, wer ist daran beteiligt, wer trifft die Entscheidungen endgültig? Ziel dieser Fragestellung ist es,
Entscheidungswege und –strukturen transparent zu machen und
kontinuierlich zu optimieren. |
Vertrauensvolle Zusammenarbeit und Vernetzung sind eine wichtige Grundlage für eine Systemveränderung. Entwicklung von Partnerschaften setzt auf Vertrauen, Gemeinsinn und ermöglicht Know-how und Ressourcentransfer zum Ausgleich von eigenen Defiziten bzw. zum Erfahrungsaustausch und der Optimierung von Lernprozessen.
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Ausgewählte AkteurInnen haben durch die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie Kooperationen auch über unterschiedliche Handlungsfelder und Hierarchien hinweg aufgebaut. |
Nachhaltige Entwicklung erfordert hierarchie- und sektorübergreifende Kooperation. Dies wird hier abgefragt. Befragt werden Stakeholder, Ressorts, Öffentlichkeit. |
Weitere wichtige Prozessbausteine, die durch Prozessindikatoren zu untersuchen sind:
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Wissensfragen z. B. „Nachhaltige Entwicklung bedeutet für mich ..." |
Mit Hilfe von Wissensfragen kann erfasst werden, ob sich der
Wissensstand zur Nachhaltigen Entwicklung im Verlauf des Prozesses
erhöht hat. |
|
Einschätzungsfragen geben Aufschluss über den Grad der Wirkung derÖffentlichkeitsstrategie. (vgl. Fragebogen Gläserne Konversion ...Link) |
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Die AkteurInnen des Prozesses haben über eine Internetseite barrierefreien Zugang zu allen prozessrelevanten Informationen? |
|
Die AkteurInnen werden regelmäßig über den Fortgang des Prozesses und
die Erfolge, aber auch die Probleme und Verbesserungsmaßnahmen
informiert. |
Information zu den Handlungsfeldern, Projekten, Fördermöglichkeiten
etc. ist eine wichtige Grundlage für die Umsetzung der Strategie mit
Hilfe der AkteurInnen. Die Information kann über Veranstaltungen,
Homepage, Nachhaltigkeitsbericht u. a. in Umlauf gebracht werden. |
| Die AkteurInnen nutzen interaktive Angebote des Informationsaustausches. |
Nachweis über den regelmäßigen gemeinsamen Informationsaustausch |
| Die AkteurInnen werden entsprechend ihrer Fähigkeiten (Sprache, Alter etc.) zielorientiert informiert. |
|
Wirkungszusammenhänge können anhand ausgewählter Projekte (gute Beispiele, Leuchtturmprojekte) erkennbar werden und Mut zu ungewöhnlicher Kooperation befördern.
| Prozessindikator |
Was sagt er aus? Ziel der Untersuchung |
| Wirkung der Leuchtturmprojekte halte ich für sehr gut , nicht gut, weil |
Skala 1-10 und offene Antwortmöglichkeiten. Öffentlichkeit / Stakeholder
MitHilfe der Frage nach der Wirkung von Leuchtturmprojekten oder gutenBeispielen können aus den Antworten Rückschlüsse gezogen werden,inwieweit die AkteurInnen den ganzheitlichen Gedanken derNachhaltigkeit und das Zusammenspiel der einzelnen Bereiche erfasst undverstanden haben. |
Die Ergebnisse des Prozessmodells lassen sich gut in Form einer Spinne darstellen und sind somit schnell in ihrer Entwicklung / Veränderung erkennbar. Die Skalierung würde 1 bis 10 betragen.
Beispiel: Mittelwert der z. B. 3 Prozessindikatoren je Baustein
BBR (Hrsg.) (2005): Effizientere Stadtentwicklung durch Kooperation? Abschlussbericht zum ExWoSt-Forschungsfeld „3stadt2 – Neue Kooperationsformen in der Stadtentwicklung". Werkstatt: Praxis Heft 36, Bonn
